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2008年1月23日 (水)

SPAと卸ビジネスの間に横たわるハードル、ショップスタッフの育成。それは中国でさらに拡大する。

最近展示会や売り場を見たり、業界紙を読みながらつくづくと思うのだが、卸からスタートしたアパレルがSPA化していくということは、なかなかに大変なことのようである。

今日1月23日(水)付けの繊研新聞さんに、「中国進出 今が好機ーレディス専門店チェーン相次ぎ出店計画ー」という記事が掲載されていた。パレモさん、ポイントさん、ハニーズさんなどの事例が短くまとめられていたが、異国の地への出店と言えども、方法論が明確でアパレル発の事例に比べるとはるかにうまくいく確率が高いのではないかと思わされる。

その理由として、商業施設との交渉のノウハウ(これについては、中国で日本式は通用しない部分があるだろうが)、何パターンかに標準化された店舗フォーマットとVMD・・・という「店舗開発、店舗環境」に関する部分と、

間接流通を除いた製販直結、多品種中量生産(注:日本でいうとハニーズさんやポイントさんは多品種大量と位置づけられるのかもしれないが、グローバルにみるとZARAやH&Mなどには劣るので敢えて「中量」と記させて頂く)によるコストダウン、ひとりよがりな商品企画ではなく、ボリュームの客層を意識し、店頭やマーケットの情報を素早くフィードバックし企画・生産する仕組みの確立など、「商品企画、生産」に関する部分もあるが、

私が卸型のアパレルさんと、勝ち組SPAさんとの間で決定的に違うな、と思っているのは、店頭の人に関する部分である。

直接これらの企業のトップの方々を取材させて頂いた訳ではないので、想像でしかものが言えない部分もあるが、日本では、少なくとも、これらの企業さんは、ショップスタッフを採用される際に、「うちの服が好きな人」とか、「うちの服が似合うオシャレな子」といった、ファッションセンス、ファッション感度を一番の採否のものさしには持ってきていないのではないかという気がしてならないのだ。

多分、それよりは、多少スタイルとかルックスが採用の時点であかぬけない部分があったとしても、性格の良い子、素直な子、お店で一生懸命頑張って働きたいという意欲を持った人を採用しているのではないかと感じる。

このことは、今までヤングの数が多かった時代にはあまり重視されてきていない事柄だが、今後はファッションビジネスの世界でそのブランド、ストアがどこまで成長できるのかを分ける非常に大きなポイントになってくるのではないかと私は思っている。

これ、ちょっと書いちゃうといろんな方々にしかられるかもしれないのだが、うちの業界特有の、おしゃれでない人をちょっと馬鹿にして見るような風潮とか、自社とテイストの合うものと並ぶことは好むが、異質なもの、価格帯の違うものを拒む風潮とか・・・こういうのって、ズバリ言って、一般世間では通用しない特殊なモノサシなんですよね。

こんなモノサシで人を選んでいると、採用できる対象者はどんどんどんどん狭くなっていってしまう。それでも、「うちはコアなファンを対象にしたブランドだからいいんです」という方針がはっきりしているのならいいのだが・・・。

それと、それ以上に大きな違いは、こういう、小売り発で多店舗展開している企業さんは、ショップスタッフを採用した後の人材教育に、きっちり時間とお金をかけておられるということ!

この辺が、アパレル発の企業さん、中でも中堅以下の企業さんと、かなり違うところのように私は思う(もちろん大手アパレルさんなどで、自社ブランドの販売員教育に注力しておられるところはあるが)。大概、アパレル企業さんは、うちの会社の大阪の兄弟会社がやっているような、企画に役立つトレンド情報系のセミナーには熱心に参加されるが、仕事のやり方そのものについては、オンザジョブトレーニングと言えば聞こえはいいのだが、「先輩の背中を見て学べ」といった調子で事実上ほったらかし、という場合が多いように思う。

卸からいざ直営店を出す、となった折には、「どこかに良い経験者、良く売ってくれる人はいませんか」というノリになってしまう。

新卒者をゼロから育てられる企業さん、原石を磨いて宝石に変えられる企業さんと、そうでなく、初めから完成された人材、誰もが持ち合わせているものではない特殊な感性とかテクニックを人材に要求しようとする企業さんの差、それは、人材採用難の時代の今とか、海外進出のような難しいケースになればなるほど、さらに開いてくると思う。

今、中国に行って、例えばUAさんとかベイクルーズさんでショップスタッフが出来るレベルの人材を採用しようとしたら、大変なことになっちゃうと思うんですよね。現状の中国で生活している人達に、過度の要求を押し付けてしまうことになる。

ところが、パレモさんポイントさん(ポイントさんの場合はまず香港からだが)ハニーズさんなどの場合は、日本で人を採用しておられるときのように、「まず人柄ありき」、そのことだけを眼力を持ってじっと見極め、さらには採用後にちゃんとした教育研修を行っていかれれば、彼女達の目線のレベルから会社も一緒に中国で成長していけるように思うのだ。

ヨーロッパのラグジュアリーブランドが「上」からマーケティングしていった中国市場攻略法とは違って、「下」とは言わないが「中」のレベルから一緒に成長していく・・・このやり方がどこまでうまく行くのか、注目したいと思う。

最後に、念のため書いておきたいんですが、ファッション業界のショップスタッフさん向けの教育研修をやって下さるプロのコンサルタントの方は、結構いらっしゃいます。卸型からSPAへ転換されたい方や、個人で起業された方でも会社を少し大きくしていかれたい方は、経営者によるミーティングだけでは絶対に限界があるので、外部のプロをご活用された方が絶対によいのではないかと私は思います。(財)ファッション産業人材育成機構・IFIビジネススクールさんも、個別企業さんからのカスタマイズ研修の依頼を受けておられますので、良かったら是非ご利用下さい。

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コメント

初めまして!
確かに卸企業からすれば、販売力より営業力でしたからね

自分はSPAアパレルに10年(その間に1回転職しましたが)居たのですが販売にはかなり力入れてましたね!それが当たり前になっていました。

ロープレも暇さえ有ればって感じでしたし

人材育成って時間もお金も掛かるので企業からすればエキスパートを引き抜いて任せ放しになりがち。いや、引き抜いた時点で安心してしまうのか、直ぐに結果を求めてしまいがちですね

まぁ~中期スパンで事を進めるだけの余裕が無いのも有るのでしょうね

いや、中期スパンでの考えが甘いのか出来ないのかも

これから、更に激化するアパレ・ルリテーラーしっかりと見ていきたいです。

ショウヘイさん、こんにちは!
風邪でダウンしてしまって、お返事が遅れてすみませんでした。

>自分はSPAアパレルに10年(その間に1回転職し>ましたが)居たのですが販売にはかなり力入れ
>てましたね!それが当たり前になっていまし
>た。

同感です。「くりかえす」ということが、大事なように思いますね。

おっしゃられるとおり、厳しいご時勢になって中期スパンでは人材育成が出来ないところと、それをちゃんと考えていかれるところとの差は、開くのではないかと思いますね。


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